リサイクルショップを知りたいと妹が言うので

引越し時に鍵交換をして、

数年前にアパートで一人暮らしを始めました。その時一緒にいた母は、キーを受け取るときは、この鍵は、新しい交換されていますか聞きました。私はその時の最初のキー交換をすることが分かりました。同じキーを使用することは、部屋に入る危険性があります。キーの交換をして、新しいと、そんな心配もありません。
こぢんまりとしたガラスの修理を請け負っているお店があります。夫は職人のしっかりとした仕事をする人です。そんな夫に仕事を頼むとどのようなガラス修理も家に帰っても​​う一度します。今回は、倉庫の窓ガラスが割れたので、来て受けました。大きなガラスを持って来て、その場で寸法を測定し、再度します。非常に役立っています。
脱ガンジガラメの働き方：
　これまで、東日本大震災後の働き方の変化やそこに対する各企業の取り組みを紹介してきた。今回は、在宅勤務（テレワーク）についてシトリックス・システムズ・ジャパン（以下：シトリックス） 人事部の金 順子（キム・スンジャ）部長とマーケティング本部 マーケティングコミュニケ−ションズマネージャーの冨永千鶴氏に話を聞いた。

【脱ガンジガラメの働き方：震災後、シトリックスの在宅勤務を支えた2つの制度】

　米国に本社を置き、NASDAQに上場するシトリックス。同社は、リモートアクセスや仮想化技術に強みを持つ企業だ。本稿ではシトリックスへのインタビューを通じて、在宅勤務時に必要となる機材や環境をどう整えるか？　社員のモチベーション維持をどう図るか？　公正な評価をどのように行うかなど、在宅勤務導入にまつわる数々の疑問解決に役立つ情報を紹介したい。

●2つの制度で成り立つ在宅勤務

　東日本大震災後に起きた交通機関の混乱を受け、在宅勤務への関心は急速に高まった。シトリックスは、震災以前から積極的に在宅勤務を導入していたこともあり、3月11日以降もほぼ普段と変わりなく業務を継続できたという。人事部の金氏は「もともと北米の企業文化が強く、働く場所や時間はパフォーマンスさえ出していれば拘りはない」と話す。在宅勤務への切り替えが混乱なくできたのも、同社が社内から社外にアクセスする環境を支える製品群を抱えていることもある。しかし、実際には支社がある各国の文化とバランスを取ることも必要だと金氏は付け加える。

　日本のシトリックスの在宅勤務を支えるのは「Web Commuting制度」と「リモートワーク」だ。

　Web Commuting制度は、いわゆる在宅勤務制度。シトリックスは、6カ月以上在籍している社員に対しては上長と相談の上、在宅勤務の実施曜日を設定する。その曜日の全勤務時間あるいは部分的に、自宅またはその他の場所で業務ができるというものだ。「Web Commuting＝通勤をWebで行う」というネーミングがそのコンセプトをよく表している。冨永氏もこの制度を利用して、育児とマーケティング業務を両立している。一般的に直行直帰が多い営業職に限られることも多い在宅勤務だが、シトリックスでは職種を限定していない。

　一方「リモートワークの実施」は、上記の制度にかかわりなく全社員に外出先や自宅などからのリモートワークを薦めるというもの。事前の申請は必要なく、突発的な出来事に対しても適応する。

　「このどちらか一方だけでは、うまくいかなかったはずです」と金氏。特に、リモートワークはいわゆる労務管理の範囲ではなく「あえてそこから出してしまった」と金氏は続ける。事前申請が必要ないため「子どもが風邪をひいた」など突然の出来事にも柔軟に対応できる。結果としてストレスの軽減、ワークライフバランスの向上にも役立つというわけだ。もちろん、震災時にも柔軟にこの制度は機能したという。

　逆に労務管理の枠内で行うWeb Commutingは、例えば労災などのリスクも考えて、制度を利用する社員に対して家の中で業務に専念ができる環境を細かく規定している。「物が落ちてこないようにしておくこと――つまり必要な安全確保は自らの責任で行う事を求めています」（金氏）

　「いつでも、どこからでもオフィスと変わらない仕事ができる」というシトリックスが20年にわたり取り組んできたテーマが、リモートアクセスや仮想化などの関連技術とインフラ環境が整ったことで、1つの完成形を見せたといえるだろう。加えて、そこにWeb Commuting制度とリモートワークの実施という硬軟な2つの制度を組み合わせることで、その活用度合いを上げるという狙いがあった。

　なお、在宅勤務制度を使った場合は7時間勤務と見なされ残業代は付かない。また入社間もない新入社員は、フレックス制度での勤務となる。各種決済は在宅勤務ツールで電子的にできるため、担当者の承認を待つために（シトリックス米本社はNASDAQに上場しているため、稟議申請フローは一般企業よりも厳しい規律が求めれる）業務が止まることはない。

　「制度とカルチャーとITソリューションで、業務を止めない工夫をさまざまに施しているのがシトリックスの在宅勤務制度」と金氏は話す。

●使える端末も自由に選べる

　シトリックスの取り組みでユニークなのが、業務に使う端末を社員が自由に選べる点だ。通常、管理コストやセキュリティの観点から、PCなどのIT機器は企業指定の機種を支給するのが半ば常識だ。同社は在宅勤務推進の観点からその制約をなくした。

　2009年に、私物端末を業務でも使用可能とするBYO（Bring Your Own）制度を開始。社員は会社が支給する一定費用で端末や保守サービスを購入でき、自身の資産として使用可能とした。iPhoneやiPadなどの優れたスマートデバイスの登場を受けて開始した制度だというが、思い切ったものだ。

　「特に若い男性社員は、自分の気に入ったアプリをインストールするなど、端末を好きなようにカスタマイズするケースが多いようです。BYO制度は、プライベートの端末をそのまま業務でも使えるので、とても評判は良いですね」と冨永氏は笑う。実際問題として、古いOSやアプリを使い続けることは生産性の低下にもなりかねず、社員のストレスにもつながっていく。

　セキュリティ対策には、マカフィーのソリューションを採用。BYO制度で購入した端末には、同ソリューションの導入を義務付けている。加えて、業務そのものは自社製品で構築した仮想環境（XenDesktop）を活用する事で、在宅勤務時のツールやワークフローを統一している。

　Web Commuting制度やリモートワークを実施する際にも、使い慣れた端末であればより積極的な活用が期待できる。結果的に生産性の向上を図るという狙いがそこにはある。

　「Web Commuting制度は、全ての社員が利用できる訳ではありません。向いていない人というのも必ずいるんです」と金氏はくぎを刺す。例えば金氏のように人事部を統括する仕事であれば、機密度の高い決済システムを使うために社内にいる必要があるかもしれない。やはりオフィスに居ることが業務としての意味を持つ。逆に営業職であれば、会社にいるのではなく、積極的に在宅勤務を活用して業務成果を上げるべき――という具合に職種によって向き不向きがある。

　そしてもう1点、こちらも重要なのが個人のパーソナリティーだ。性格や気質的に集団の中でパフォーマンスが上がるタイプの社員に、在宅勤務を無理強いしても成果は上がらない。逆もまたしかり。そのため、Web Commuting制度を利用するには上長と相談し、最終的には社長の決裁まで必要になるという。やはりある意味「重たい制度」だといえるだろう。手を挙げるのは自由だが、そこに対して求められるコミットメントはそれなりに大きいという点も1つのポイントだ。取材時（2011年9月時点）、153人の日本のシトリックス社員のうち、この制度を利用しているのは冨永氏を含めて5人となっている。

　全社員が各自の判断で随時行ってよい在宅勤務に対して、丸一日出社しないで働くことも可能なWeb Commuting制度を利用するためには、従業員、チームの一員、1人の大人としての自己規律、自己管理能力が求められる。

　在宅勤務の利用そのものは評価に影響しない。あくまで、それらのツールと制度を使っての仕事に対する評価となるが、それも上司からのものではなく、チームメンバーからの評価を重視しているという。「どれくらい『会社にいない』ことを相手に感じさせないか、逆に言えばその位のパフォーマンス（おそらくそれは会社に居るときに求められる評価以上のものになる）が出せなければ、それはチームメンバーからの率直な評価としてフィードバックされてしまいます」と金氏は言う。

　「皆からアムロって呼ばれている社員もいるんですよ、在宅勤務時のツールにログインするたびにメールでその旨を告げるので、まるでガンダムが発進するときみたいなんです（笑）」

　「アムロ、行きまーす」ばりにログインして、その場に居ないことを忘れさせるようなパフォーマンスを示す――。そうしたことは、意外と現場の細かな気配りからも生まれるのではないだろうか。

　オフィスでの勤務と異なり、在宅勤務はその日一日の仕事の成果でしか評価されにくい。金氏は「在宅勤務=自由（権利）ではない」と強調するが、こんな逸話からもそれが見えて来る。物理的には離れていても、一段高い帰属意識が求められる、とも言えるだろう。採用の際も、いままで以上に意識の高さをポイントに置くようになったと金氏は語る。あくまでも目的はより業務上でパフォーマンスを高めるための制度であり、仕組みなのだ。

●在宅勤務の実際、高まる重要性

　入社10年目の冨永氏は、3年前に妊娠。Web Commuting制度を利用して週1回の在宅勤務を始めた。出産後6カ月間は育児休暇を取得し、同制度を使いながら仕事に復帰した。上司、会社と相談しながら、在宅勤務とフレックスのバランスを調整しつつ徐々に仕事の比重を上げていった。

　そこで活躍したのが、iPhoneやiPadといったスマートデバイスだ。展示会の準備時期などはひっきりなしに取引会社と連絡を取ったり、確認や承認を行う必要があった。その際、スマートデバイスの機動力を生かすことで乗り切れたという。資料作成など集中して取り組まなければならない作業も、子どもが寝静まってから自宅で行う事ができた。必要なファイル、作業中の資料などのデータは全て仮想環境に置く。そうすることで、時間や場所、アクセス端末を問わずからでも会社のデータを参照でき、作業を継続できる。

　「もうデータをローカルに保存することはなくなりました」と冨永氏。前述のBYO制度で購入したMacBook Airで仮想環境（Xen Desktop上のWindows）にアクセスし、そこで作業を行う。特に意識しなくてもデータは仮想環境に保存され、特定の端末にデータを残してしまい、後から取り出せなくなるという失敗はほとんど無くなったという。育児と仕事を両立するには、もはやこの環境は手放せないという。

　在宅勤務の事例というと育児を紹介する機会が多いが、取材の中で金氏が「これから高齢化がさらに加速する日本にとって在宅勤務は、介護と仕事をどう両立させるかという課題の有効な解決策になるはず」と指摘していたのも強く印象に残った。

　震災の翌日に社員を出社させるという判断は「なかった」と金氏は振り返る。ネットワークさえ動いていれば、平時行っている在宅勤務で業務が止まることはない。その確信があったからこそ、全社員の在宅勤務体制を徹底できたという。

　ただし、一部の外資企業に見られたようなオフィスを一時的に関西などに移転するという判断までは至っていない。金氏はBCP（事業継続計画）とエバキュエーション（避難）のどちらを優先すべきか、議論が上手くまとまらなかったと率直に認める。だが、その両方も決断できない企業が多かった中、翌日から在宅勤務に切り替えたシトリックスの対応はやはり素早かったといえるだろう。

　また、リモートワークという社員にその選択を委ねる制度を普段から取っていたことで、震災後の複雑な状況、つまり「安全を最優先して自宅で勤務したいのか」あるいは「どうしても客先に向かわないとならないのか」といった各人の状況に合わせて働き方を選択できる体制が整っていたことも、BCPに大きく貢献したのは間違いない。社員への一斉メールは「休暇を取るか、在宅勤務をするか2択」と「出社はまだ控えるように」という非常にシンプルな内容であったという。

　もともと会社に掛かってきた電話を、IP網で社員の手元の電話に転送するIPエージェントという仕組みも整備していた。オフィスを閉鎖していても、電話での連絡が（つながりにくさという震災直後の状況は別として）取れなくなることも無かった。冨永氏も震災後1週間は通常通り仕事をこなしたが、子どもが地震でストレスを感じていると気付き、1日休暇を取ったという。この辺りの判断も柔軟にできたのは普段から在宅勤務が浸透し、どう働くかという判断の多くを社員に委ねているからこそだろう。

　また取材を通じて繰り返し強調したのは「平常時の在宅勤務実践こそが、震災後喫緊の課題となったBCPへの対応として非常に有効」という点だ。平時は社員のモチベーションと意識の向上を促し、非常時には事業の継続性を高める在宅勤務。今後も地震などの災害リスクと、少子高齢化が強いるワークライフバランスの変化と適切に向き合う必要がある日本企業にとって、いよいよその重要性は高まっているのは間違い無さそうだ。

[まつもとあつし，Business Media 誠]


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